По словам Себастьяна, в Европе мало сотрудничают с российскими компаниями не из-за качества их товаров и услуг, а из-за культурных различий и недопониманий. Он сам столкнулся с этим, оказавшись в российской деловой среде.
Сильные лидеры
— Я бы сказал, офисная культура в России довольно иерархична, – рассуждает Себастьян о своем опыте управления компанией в России. – Когда я подходил к двери своего кабинета, за которой сидели сотрудники, я слышал обычный офисный шум. Все шутили и болтали, пока работали. Но как только я открывал дверь — гробовая тишина! Все замолкали и смотрели только в мониторы своих компьютеров, пока я не уходил. И так было несмотря на все мои попытки быть дружелюбным.
Вообще, по мнению Себастьяна, российские работники хотят, чтобы их начальник был практически небожителем. Или по крайней мере сильным лидером: успешным, строгим и уверенным в своих решениях на 100%.
— Сотрудники очень ценили новости о моих успехах, это помогало им сохранять мотивацию, – подмечает Себастьян.
Доносить свою позицию такой начальник тоже должен «громоподобно», на повышенных тонах. А вот если он дружелюбно говорит, что сотруднику стоит больше внимания уделить определенному аспекту своей работы, — скорее всего, тот так же дружелюбно поблагодарит за совет, но исправлять ничего не будет. В Европе, а особенно в Великобритании, где Себастьян начинал свою карьеру, такое сообщение сразу будет услышано, и сотрудник станет прикладывать больше усилий.
Конечно, не в каждой компании в России начальники возносят себя на пьедестал и доносят оттуда свои пожелания криком. Но именно здесь Себастьян столкнулся с этим впервые.
Рабочая иерархия
Помимо России и Великобритании Себастьян работал в Венгрии, где у него до сих пор своя компания. По его словам, из этих стран можно выстроить рейтинг демократичности компаний.
В Великобритании начальникам и подчиненным принято быть на короткой ноге. Все зовут друг друга по имени, после работы нередко идут в паб выпить кружку пива и обсудить дела в нерабочей обстановке, а иногда просто поболтать. От начальников ждут открытости, а от подчиненных – инициативы и критического осмысления решений начальства.
На втором месте в опыте Себастьяна — Венгрия. Там принято обращаться к начальникам «с реверансами», и между сотрудниками разных уровней есть некая дистанция. Но при этом работников всячески побуждают критически осмыслять решения начальства и высказывать свои замечания и предложения.
Россия в этом личном рейтинге Себастьяна занимает третье место. По его словам, хотя в больших российских IT-компаниях пытаются создавать более демократичную среду, то в более мелких компаниях «директивы сверху» практически никогда не обсуждаются. Работники не привыкли критически смотреть на решения начальства или, как минимум, говорить об этом вслух.
— В России сотрудники очень редко критикуют решения начальства, и это большой минус, на мой взгляд, – считает Себастьян. Ведь если у сотрудника есть интересная идея того, как сделать работу качественнее с меньшими трудозатратами, почему бы эту идею не использовать?
Кризисы и рутина
— Что меня впечатлило в России – так это преданность сотрудников компании, – рассказывает Себастьян. – Когда у нас были демо или важные встречи, мне никогда не приходилось просить команду работать сверхурочно, у нас это выходило само собой.
За дополнительную работу Себастьян награждал сотрудников – и им тоже не нужно было это отдельно обсуждать.
В Венгрии и других европейских странах, отмечает Себастьян, сотрудники вряд ли останутся сверхурочно, если перед этим не обговорили с начальником условия компенсации. Да и премия может оказаться недостаточной мотивацией.
— Европейцы очень ценят свое личное время, – поясняет Себастьян.
Вообще россияне отлично проявляют себя во «внештатных ситуациях», считает он. Со слов его знакомых, работающих в международной компании Intel, если разработчики в головном офисе застревают над какой-то проблемой, они отправляют ее в российское отделение. Если ее не решат там, не решат нигде.
А вот с рутинными операциями россияне справляются отнюдь не так ловко. Например, Себастьяна удивило, что мало кто просчитывает риски и задумывается о мелких, но неизбежных неприятностях.
— В России не принято страховать бизнес-риски. Однажды наша бухгалтер допустила ошибку в документах и была вынуждена нести за нее ответственность. В Европе эти убытки понесла бы страховая компания. Вообще на Западе страхование рисков обязательно.
За границами рабочего коллектива
Общение с клиентами в России и в Европе тоже сильно различается, по мнению Себастьяна. И это мешает российским компаниям успешно конкурировать на европейских рынках.
— В России не принято говорить о недостатках товара или услуги, даже если клиент напрямую об этом спрашивает, – жалуется он. — Этот вопрос обычно просто игнорируется.
По его словам, в Европе клиенты хотят сразу знать всю правду. Иначе продавец получает репутацию мошенника.
Еще одно различие, которое отмечает Себастьян, связано со «скоростью бизнеса».
— В Европе считается нормальным взять паузу и подумать об условиях сотрудничества. В России, если клиент или партнер не отвечает в течение нескольких дней, максимум недели, считается, что он не заинтересован. А в Европе — это нормальное время для принятия решения, и потом сотрудничество вполне может состояться.
Ирландец с итальянской фамилией
— В моей семье все много путешествовали. Мой пра-пра-пра-прадед испано-итальянского происхождения потерпел кораблекрушение у берегов Ирландии. От него и фамилия, – объясняет Себастьян происхождение совсем не ирландской фамилии Поццо. – Мой отец как-то сделал генетический тест, и оказалось, что в нашей семье также много французских корней и есть примесь шведской крови. Вот это был сюрприз.
С такой семейной историей было сложно не путешествовать, и Себастьян уже в 10 лет отправился в свой первый большой вояж – в Россию. В то время он серьезно увлекался шахматами и приехал в Санкт-Петербург, чтобы учиться в шахматной школе Александра Халифмана, чемпиона мира по шахматам по версии ФИДЕ в 1999-2000 годах.
Но время шло, Себастьян поступил в колледж, а увлечение шахматами уступило место интересу к цифровым технологиям.
— В России столько отличных и выдающихся программистов! Я приехал сюда в рамках университетского обмена и остался.
Когда рубль ослаб и в Европе стало экономически выгодно нанимать российских программистов, Себастьян открыл в России свою компанию. Это была уже не первая его IT-компания.
Сначала он не мог понять, почему в Европе так мало сотрудничают с российскими разработчиками. Но постепенно, работая и в России, и в Европе, он подмечал культурные различия, которые ставили в тупик даже его – человека, проведшего в России уже много времени.
Тогда ему в голову пришла идея открыть своеобразную школу, где российские предприниматели, готовые работать за рубежом, смогли бы подтянуть навыки общения с коллегами и клиентами в европейском стиле. Такой школой и стал акселератор WNA.
Но если в рабочей среде своеобразный подход россиян иногда ставил Себастьяна в тупик, то в личном общении эти «странности» ему скорее импонируют.
— Я никогда не понимал этого мифа о «холодных» русских, – признается Себастьян. – Просто россияне очень искренни и прямолинейны. Когда с вами только знакомишься, вы не притворяетесь, что мы уже друзья, и что ты им сразу понравился. У меня много друзей-россиян, и мне очень нравится их честный подход к собственным чувствам.